我所参与的几个工程项目管理实例

——颜跃进董事长在湖南省监理协会专业精神暨建设工程项目管理研讨会议上的发言

今天有幸和同行们一起交流关于工程项目管理的话题

我是湖南智埔工程咨询有限公司的负责人，我公司成立于2005年3月。在设计公司构架和发展方向时，我们按工程项目管理服务平台的要求，计划在项目机会研究、项目初步设计、招标采购、造价咨询、工程监理几个咨询项目上开展业务。经过四年多努力，这几块业务都已经开展起来。其中设计资质不在智埔公司，是属于不同的企业法人，但已是公司资源不可缺少的组成部分。到目前，一个项目管理平台已初步形成雏形，当然离一个具备规模的项目管理公司还差很远的距离。

    一、工程项目管理实例：

（一）房地产项目：

2005年初，我公司正在做监理业务的一个房地产项目，由于业主对我们的监理工作比较满意，同时，请我们做了几个工程结算审计也比较满意，业主找我们公司商量，准备将他们的合约部和工程部解散，要求我们公司对这个项目由单一的监理服务扩展为项目管理服务。就是在这种情况下，我公司开始接触民营项目的项目管理。当时工程进度上已完成地下室施工。我们按项目管理要求设立了工程技术部、工程监理部、合约部三个职能部门开展工作。业主只留下项目总经理以及财务人员和后勤服务人员。

在同一个项目上，从单一的监理转变为代表业主的项目管理，这个转变过程对我们是一次考验。首先是管理的角度发生变化，监理注重工程的程序管理和过程控制，而项目管理更注重项目的计划和团队之间的协调。比如，同是电梯的安装，监理关注的是设计参数，安装单位的资质和安装的质量，而项目管理要从设备订购开始、既要符合设计要求、也要得到营销队伍的认可，同时，还要在造价方面不突破预算。其次是工作面发生变化，就拿给排水管网的施工做例子，监理主要在现场进行，而项目管理需要到市场上去进行设备和材料的询价，在品牌和价格上和承包人达成一致，以免在结算时发生纠纷。为了增强透明度，我们要求业主增派了一名工程技术人员参与计量签证和工程材料、设备的询价工作。由于在机制上使管理工作实现阳光工程，因此，在长达两年的合作过程中，我们和业主始终保持着互相支持和互相信任的良好关系。

由于监理部变成了项目管理部，在处理和施工单位的关系方面也存在着一个适应过程。开始时他们提出一个比较尖锐的问题要求我们答复。他们的问题是：以前监理是中间人身份，许多事情有个中间人说话能公平公正地解决问题，现在我们变成业主代表，没有专门的监理了，发生意见分歧由谁来调解呢。由于我们也没有类似经历，只能在实践中去摸索吧。

在其后的工作中，管理单位和施工单位发生意见分歧时，往往是通过摆事实讲道理协商解决。因为，我们虽然管理方式和范围变了，但是，我们咨询服务机构的性质并没有变。我们本着公平、公正、诚信、科学的态度去处理管理事务，往往能得到对方的理解和尊重。当然，实在有问题的时候，我们会请业主来协调。

这个项目已经于2007年交付使用，管理工作上顺利完成了任务。

（二）政府投资项目

    2004年底，我参与了广东惠州市一个特大桥的项目管理承接过程。该项目是一个投资将近4个亿的大桥，全长1550米，属特大型桥梁，主桥为跨径180米，塔高121米的单塔双索面斜拉桥，其结构复杂，施工难度大，对设备、工艺及组织管理的要求很高。当时，惠州市的公用事业工程尚未实施项目管理模式，刚接触这个项目的时候，业主只是希望我们参与监理投标。我们当时向负责的同志详细介绍了转变业主管理模式的思路，也就是把传统的指挥部模式转变为管理咨询模式，针对结构复杂，施工难度大的项目实施管理咨询模式更加具有必要性。通过多方面的工作，终于说服了市委、市政府接受了这一模式。

管理模式确定下来了，接着就是合同谈判，由于我们当时也没有承接过项目管理，没有现成的合同文本可供参考。但是，我们还是在业主约定谈判的时间之前草拟好了合同文本。合同文本由11个部分组成，分别是：

1.工程概况

2.项目管理的形式、要求和内容

3.合同履行的计划、期限、地点

4.合同履行的方式

5.甲、乙双方责任

6.违约责任

7.技术成果的归属

8.验收、评价方法

9.报酬及其支付方式

10.争议的解决办法

11.合同效力

在这个项目管理案例中，我们的项目咨询部仅代表业主管理项目实施；所有需备案的建设市场行为主体都由业主另外委托，如监理、招标代理、造价咨询、各类评估等等。项目咨询部设工程技术部、质量安全与试验检测部、合约计量部、综合办公室四个部门。市政府仍设有建设指挥部负责协商，市公用事业局作为业主单位在现场设有业主办公室，监管工程的实施。

我方派出15名高中级技术管理人员，包括桥梁结构、地基基础、工程造价、合同管理等方面的专家或资深工程师，组成东江大桥项目管理咨询机构。进场后按合同要求编制了《项目管理规划》和《项目管理细则》。在建设过程中，我们通过审查施工进度计划、资金使用计划，检查计划完成情况并及时发现、纠正计划偏差来保证施工进度；通过审查施工技术方案，督促施工人员、监理人员对已完工程进行检查验收并签证来明确质量责任，消除质量隐患，确保达到优良标准；通过审查施工安全保证措施并督促、检查其落实情况来确保施工安全；通过对已完成并验收合格的清单项目的计量、审核工程变更、合理转移工程风险、避免工程索赔、审核工程款的支付等措施来控制工程总投资；通过施工中同步审计、同步编制竣工文件，使工程建设程序公开、记录真实、责任明确；通过与施工单位、监理单位签定廉政合同，制定并实施廉政措施，保证项目管理的公正、严明、科学、规范。我们的目标就是“要把东江大桥建成为阳光工程、优良工程”。

由于项目咨询部基本上履行了合同约定的职责，同时还对原设计进行了补充，比如原设计在桥头处理上由于直接落地于老城区的十字街口，对原本压力很大的交通路口形成更大的压力，我们经仔细研究市交通规则，建议在桥南增加左右两个匝道，经测算可以提高一倍的交通能力，市政府迅速决策，实施了这一建议。市领导在一次建设工作会议上表扬我们说，这个咨询部不但为我们管事，还为我们想事，这种队伍我们要留他们多为我们做点事。这个项目开工后不到一年，市政府又将另外一座大桥和附属项目直接安排我们做项目管理。现在这三、四个项目已全部竣工通车，交付使用。并且所有项目均未超出设计概算，市领导说这个咨询部来了以后终于出现了不超概的工程。

根据项目管理的五个过程：启动－计划－执行－控制－收尾。在这个项目上，我们对每个过程进行了周密的策划和认真的实施，长达三年的施工过程没有出现重大安全事故和质量事故，各项技术指标均符合要求。在这个项目的实践中，我们感到不管那一个过程，进行工作结构分解是最重要的。在项目管理述语中叫做WBS。就拿工程招标的工作结构分解来说，我们将其分解为代理机构的选择、招标方式的选择、工程造价的编制、招标程序的监控等四个主控内容。其中，工程造价的结构组成上既要考虑完善前期的启动，如各类评估，相关部门的配合、协调等项目的费用，还要做好项目的收尾。比如桥梁的健康检测体系的建立和运行模式等项目的费用。我们这个项目一共进行了几十项工程招标都比较成功，为项目管理的成功奠定了监视的基础。

第一个大桥于2008年9月交付使用，到现在已经过一年的运行，工程使用非常正常。现在已开始进行后评估的编制工作。

二、项目管理实践体会：

（一）工程项目管理的首要任务是沟通

为业主完成一项特定的工程项目，首先要吃透建设意图，怎样吃透呢，和业主沟通，如何体现这个意图呢，和设计师沟通；如何实现这个意图呢，和建造师沟通。要完成一项复杂的项目管理工作，还要实现管理团队内部的有效沟通。

（二）工程项目管理的支柱是团队精神

工程项目管理涉及的工作面太宽，需要按管理跨度的理论来设计管理岗位，每个岗位都有特定的任务需要完成，项目经理应当看到每个岗位的重要性。同时，工程项目具有特定性和一次性，任何一个工作面的失误都有可能导致项目管理的失败。比如，安全工程师的某一次失职可能导致安全事故；质量工程师的某一次失职可能导致结构的不安全、总工程师的某一次失职可能导致施工方案的半途而废。特别是某一个工作可能需要好几个岗位的配合，比如，大体积混凝土施工，检测工程师要严格控制配合比和水化热引起的温度变化、质量工程师要控制浇筑程序和浇筑质量、项目主管还应保证水电供应和原材料供应等等。因此，项目经理应当重视团队精神的建立。

（三）工程项目管理法律地位应进一步明确

目前，监理已成为一种制度，但施工阶段的监理已经越来越不能适应建筑业的发展。工程项目管理将成为许多业主的需求。但是、只有监理是法定的市场行为主体，如承担项目管理的企业具备相应的监理资质才可以不必要另行委托监理，反之必须委托监理，这样就造成了多头管理和资源浪费。那么，是不是可以增设一个项目管理的资质，业主只需在监理和项目管理之间选其一则可。这是一个法律法规层面的课题。由于项目管理没有成为建设市场行为主体，其重要性也就难以得到认可。长沙先导区早期的模式是：项目管理工作＝监理+项目管理，项目管理费用＝监理费×80%。这说明了什么呢，业主一方面想接受新的模式，但是并没认识到项目管理的价值所在。这就叫初级阶段。也许等你帮他真正解决了大问题，价钱自然就会提高了。所以还是要有过程的。不过，也听说情况正在好转，有的项目管理已经单独付钱了。

谢谢大家！

                          湖南智埔工程咨询有限公司  颜跃进

                            2009年11月26日